C’est le profil que les entreprises s’arrachent depuis quelques années : j’ai nommé le Product Owner.
Initialement associé à des responsabilités techniques, le métier de PO a aujourd’hui évolué pour couvrir un périmètre plus large et investir tout type d’organisation ; de la startup à l’entreprise du CAC40, la fonction de Product Owner s’impose en même temps que le digital atteint son âge de maturité.
Mais concrètement, s’agit-il d’une terminologie nouvelle pour désigner le traditionnel chef de projet, ou assiste-t-on à une véritable évolution des besoins de l’entreprise dans un contexte nouveau ?
Dans cet article, on décrypte la fonction de Product Owner (versus celle de chef de projet), on dévoile les enjeux du métier, et on analyse l’évolution du contexte qui accompagne son essor.

Le PO remplace-t-il le chef de projet ?

De plus en plus présente dans les organisations, la notion de Product Owner désignait à l’origine un métier technique issu des méthodes agiles, notamment de la méthode Scrum. Bien qu’il reste associé à une dimension techno et digitale forte, le métier a évolué pour couvrir un périmètre plus large.
Quand on parle de Product Owner, on pense évidemment au classique chef de projet qu’on aurait simplement renommé pour lui donner un côté plus sexy. Certes, les deux fonctions sont proches. Toutefois, le Product Owner ne remplace pas le chef de projet : il s’agit d’un métier nouveau, centré sur le produit plus que sur le projet, avec une vision à long plutôt qu’à court terme. En effet, le PO a la responsabilité de sortir le produit, mais aussi de le faire évoluer dans le temps selon un process d’amélioration continue.
Autre différence : la fonction de PO intègre une forte dimension techno ou digitale ; ce qui n’est pas nécessairement le cas pour le chef de projet.

 

Quels sont le périmètre et les enjeux du PO ?

Parmi les principales caractéristiques du métier de PO, on note la dimension tangible du métier d’une part — on travaille sur un produit et non sur un projet —, et la vision au long cours d’autre part, qui témoigne du niveau de maturité dans la gestion de projet.
Aujourd’hui, il ne s’agit plus uniquement de sortir un produit (un site Internet par exemple), mais d’en assurer le suivi et l’évolution sur le long terme.

Le périmètre du poste peut en revanche être très variable en fonction des entreprises. Il est d’ailleurs délicat de le définir clairement, car il faut évaluer la façon dont la fonction de PO peut s’articuler avec les autres métiers de l’entreprise.

Certaines organisations juxtaposent (dans le pire des cas) ou articulent (dans le meilleur) des responsables e-commerce (sur la dimension métier/vente) et des PO en charge du site e-commerce en tant que produit – avec parfois la complexité additionnelle d’avoir plusieurs PO pour un même site (un pour la partie e-merchandising et un pour la partie tunnel de conversion par exemple). Il est alors difficile de définir les missions de chacun, de leur attribuer des responsabilités spécifiques et de bien délimiter leur périmètre d’intervention.
Ce tâtonnement sur la meilleure organisation est courant, car la mise en œuvre de la fonction de PO va au-delà des questions de méthodologie, d’instances, de RACI et d’outils : elle dépend également de la culture d’entreprise.

 

Pourquoi cet engouement pour le profil de PO ?

Ce métier résulte de la maturité digitale des entreprises.
Les méthodes agiles, initialement réservées aux startups, se démocratisent dans les structures plus traditionnelles. Les entreprises cherchent en effet à inscrire leur projet sur le long terme, et intègrent donc la nécessité d’un travail de suivi et d’amélioration continue. La présence d’un Product Owner au périmètre élargi permet ainsi d’analyser les données de performance au-delà de la technique et de la connaissance métier. Or l’intégration de la Data est devenue indispensable dans un process d’amélioration continue.

L’essor du métier de Product Owner répond également à de nouvelles attentes côté collaborateurs. Il s’agit d’un poste recherché, bien payé et apprécié pour sa dimension tangible. Le Product Owner a une responsabilité palpable, définie et suivie dans le temps.

Pourquoi cet engouement pour le profil de PO ?

Nous intervenons de deux façons : soit en aidant les PO à bien définir leur périmètre et leur rôle dans l’entreprise, soit en fournissant des compétences de PO aux entreprises qui n’en disposent pas en interne.

> Comment accompagnons-nous les PO ?
Chez LineUP7, nous travaillons sur des typologies de clients très variées, que ce soit en terme de
taille (de l’ETI à l’entreprise du CAC40), de maturité digitale, de type d’entreprise, de marché ou de business.
Cette diversité nous permet d’avoir une vision diversifiée et complète de nombreux types d’organisation. Nous sommes donc capables d’effectuer des recommandations sur-mesure, notamment sur la façon d’articuler le rôle de Product Owner avec les autres métiers de l’entreprise. Ainsi, nous avons la capacité à bien accompagner les PO sur leur métier, leur rôle dans l’organisation et la façon dont ils peuvent l’enrichir au profit de l’organisation.

> Dans quels cas proposons-nous des PO en régie ?
Pour les entreprises qui ne disposent pas de PO en interne, nous sommes capables de fournir ces compétences en régie.
Deux cas de figure peuvent se présenter :
– Quand une entreprise mature souhaite lancer un nouveau projet qui nécessite cette compétence, dont elle ne dispose pas en interne.
– Quand l’entreprise n’est pas mature : l’intégration d’un Product Owner en régie pour la mise en place d’un produit spécifique permet d’effectuer un travail d’acculturation.

L’acculturation est d’autant plus efficace qu’elle se fait par le projet et par le produit.

Alors  que les cartes de fidélité s’accumulent au fond des porte-monnaie, les programmes de fidélité traditionnels n’ont, de leur côté, plus le vent en poupe. Pourtant, la fidélisation client est plus que jamais essentielle pour les marques.

Face aux nouvelles attentes des clients et aux perspectives offertes par les nouvelles technologies, les programmes de fidélité se réinventent pour devenir plus engageants, plus personnalisés et plus interactifs.
Quelles sont les nouvelles mécaniques de fidélisation, et comment elles permettent d’enrichir la relation entre clients et marques.

 

Des programmes de fidélité dépassés mais une fidélisation toujours essentielle

Selon une étude de McKinsey, « 58% des consommateurs n’utilisent pas le programme de fidélité auquel ils ont souscrit ». Parmi les raisons identifiées : des avantages insuffisants et trop axés sur la dimension financière.
Pourtant, la fidélisation reste un levier majeur de business pour les marques. Ce qui était vrai en 2010 — recruter un client coûte trois fois plus cher que de le fidéliser, et 5% d’augmentation de la fidélité augmente vos profits de 25% à 55%, selon une étude publiée en 2010 par l’Observatoire de la fidélité & de la fidélisation clientèle — le reste aujourd’hui. Selon une étude publiée par Wrike en janvier 2020, la probabilité de vendre est d’environ 47 à 57% plus élevée si l’on s’adresse à des clients réguliers qu’à des nouveaux clients. Ils sont par ailleurs susceptibles de dépenser jusqu’à 300% de plus.
La conclusion est double : les actions de fidélisation sont indispensables pour les marques, mais les programmes sont jugés obsolètes par les clients. D’où la nécessité de repenser les programmes fidélité.

 

D’une logique « canne à pêche » à une logique « aimant »

Pour revenir sur le fonctionnement des programmes de fidélité classiques, il s’agit souvent d’une mécanique à base de points : 1 euro équivaut à 1 point ; le cumul des points permettant au final d’obtenir des réductions sur les produits.
Quelques services et avantages spécifiques peuvent également y être associés, comme par exemple la livraison gratuite à domicile.

Toutefois, les clients, aujourd’hui en quête d’interaction et de personnalisation, se détournent de plus en plus de ces programmes. Pour répondre à leurs nouvelles attentes, certaines marques ont ainsi totalement repensé la conception de leurs programmes en travaillant sur l’engagement du consommateur. C’est le cas de Décathlon, qui offre 100 points de fidélité pour 1h de sport, ou de Fiat, qui propose des points supplémentaires aux conducteurs présentant les meilleurs scores d’éco conduite.
Les évolutions technologiques jouent un rôle important dans le déploiement de ces nouveaux dispositifs. Sport 2000, qui offre 40 points pour 1 km de nage, doit ainsi pouvoir plugger des applications de mesure des performances sportives (ou “quantified self”) aux outils de fidélité de la marque pour convertir les kilomètres en points.

C’est donc la combinaison de nouvelles attentes clients, de nouvelles approches du côté des marques et d’évolutions technologiques, qui ont entraîné le passage d’une logique “canne à pêche” — qui consiste à aller chercher le client — à une logique « aimant ». Cette version repensée des programmes de fidélité s’appuie sur l’attraction mutuelle de la marque vers le client, et du client vers la marque.
D’une posture passive, le client passe à une posture active en devenant partie prenante du programme de fidélité (jusqu’à parfois en devenir un ambassadeur). Le programme de fidélité apparaît ainsi comme un vecteur de multiplication des expériences et des interactions avec la marque.

 

Les différentes mécaniques pour transformer la posture du consommateur et renouveler ses programmes de fidélité

1. La collecte de la Data, cercle vertueux de la fidélité
Adidas et Reebok, qui offrent des points fidélité pour la création d’un compte ou la complétion de son profil client, constituent de bons exemples de programme de fidélité basé sur la data. La collecte de Data qualifiée est aujourd’hui un enjeu fort pour les marques. D’où son intégration dans la mécanique des programmes de fidélité.

> Le principe : le client fait un pas vers la marque en fournissant ses données personnelles ; ce qui permet à la marque d’exploiter les données pour adresser des messages, offres, et services toujours plus personnalisés.
> Le résultat : un attachement mutuel se crée.

2. Les engagements environnementaux et sociétaux, leviers de la fidélité client
Comment prouver ses valeurs et engagements au-delà des discours de marque ?
Au travers d’un programme de fidélité, qui propose de transformer ses points en dons aux associations, Etam prouve la réalité de son implication dans la vie associative et offre à ses clients l’opportunité de faire de même.
Les enseignes vestimentaires comme H&M, Mango et Jules, mettent l’accent sur le recyclage en accordant des points fidélité en échange de vêtements usagés.

> Le principe : La marque permet au client de découvrir et partager ses valeurs et bonnes pratiques, avec un principe d’incitation via le programme de fidélité.
> Le résultat : Engagement associatif, gestes éco-responsables, protection de l’environnement : le client devient un consommateur engagé grâce à la marque, dont il se rapproche sur des valeurs partagées.

3. La création d’une communauté de valeurs et la création de l’exclusivité

En tant que membre icône de la communauté Adidas, pouvoir participer au tirage au sort pour gagner ses places dans la loge Adidas et assister aux matchs en VIP : voilà le type d’expérience unique qu’Adidas propose à sa communauté.

> Le principe : En ouvrant leur programme de fidélité au partage de valeurs et de mode de vie —au-delà des offres promotionnelles —, les marques renforcent la volonté et le sentiment d’appartenance des clients. Pour eux, il s’agit de faire partie de la communauté.
> Le résultat : La tendance est donc inversée par rapport à une mécanique traditionnelle : plutôt que de devoir séduire le consommateur, la marque crée l’exclusivité selon une stratégie pull. La création de la communauté permet également de recruter des ambassadeurs, stade ultime de la fidélisation pour les marques.

> Du côté des marques :
Innover sur le programme de fidélité permet d’être plus en phase avec les attentes des consommateurs, lassés des programmes traditionnels desquels ils se détournent.
Le programme de fidélité, qui peut être axé sur des thématiques telles que la RSE ou l’implication associative, permet de communiquer sur les engagements de la marque et de renforcer son image.
S’affranchir des offres commerciales pour enrichir le programme de fidélité permet de multiplier les interactions avec les clients.
La data étant un levier de fidélisation, les programmes basés sur la récolte de Data favorisent la collecte et l’exploitation de la donnée. D’où une connaissance clients plus fine et une capacité accrue de personnalisation des offres.

> Du côté des consommateurs :
Les nouveaux programmes de fidélité permettant de valoriser les valeurs de la marque, ces dernières deviennent plus lisibles et plus transparentes. Elles se concrétisent par des actions concrètes auxquelles le consommateur peut lui-même adhérer en y participant ; ce qui renforce le lien de confiance entre la marque et le consommateur.
Les nouvelles expériences proposées par les marques créent de l’engagement et favorisent la création des communautés autour de valeurs, visions et styles de vie communs.
Le rapport entre la marque et le consommateur est entièrement revisité : le client n’est pas uniquement un consommateur, il devient partie prenante de la construction de la marque jusqu’à pouvoir en devenir l’ambassadeur.

Pourquoi repenser son plan de fidélisation ?

Si vous vous posez toujours la question de la nécessité d’apporter du renouveau à votre programme de fidélité, sachez que les retombées positives sont nombreuses pour la marque comme pour le consommateur.

> Du côté des marques :
Innover sur le programme de fidélité permet d’être plus en phase avec les attentes des consommateurs, lassés des programmes traditionnels desquels ils se détournent.
Le programme de fidélité, qui peut être axé sur des thématiques telles que la RSE ou l’implication associative, permet de communiquer sur les engagements de la marque et de renforcer son image.
S’affranchir des offres commerciales pour enrichir le programme de fidélité permet de multiplier les interactions avec les clients.
La data étant un levier de fidélisation, les programmes basés sur la récolte de Data favorisent la collecte et l’exploitation de la donnée. D’où une connaissance clients plus fine et une capacité accrue de personnalisation des offres.

> Du côté des consommateurs :
Les nouveaux programmes de fidélité permettant de valoriser les valeurs de la marque, ces dernières deviennent plus lisibles et plus transparentes. Elles se concrétisent par des actions concrètes auxquelles le consommateur peut lui-même adhérer en y participant ; ce qui renforce le lien de confiance entre la marque et le consommateur.
Les nouvelles expériences proposées par les marques créent de l’engagement et favorisent la création des communautés autour de valeurs, visions et styles de vie communs.
Le rapport entre la marque et le consommateur est entièrement revisité : le client n’est pas uniquement un consommateur, il devient partie prenante de la construction de la marque jusqu’à pouvoir en devenir l’ambassadeur.

Acteur majeur de la retraite complémentaire en France, Préfon n’a, en 2010, pas encore pris le tournant du digital. L’association occupe alors une position monopolistique auprès des agents de la fonction publique, à qui elle propose ses solutions financières liées à la retraite. 

L’arrivée de Christian Carrega en tant que Directeur général lui impulse un nouvel élan.
Son objectif : faire de Préfon un acteur dynamique et moderne, tant au niveau de la diversification des produits que des modes de distribution, notamment par le biais de la digitalisation.

Etat des lieux

En 2010, Préfon dispose :

  • D’un produit phare : la complémentaire retraite
  • D’une position de leader auprès d’une cible de fonctionnaires
  • D’une clientèle d’affiliés âgés, essentiellement d’anciens cadres supérieurs de la fonction publique
  • D’un modèle 100% à distance (sans agence physique), qui s’appuie sur un réseau de 13 000 correspondants et utilise des canaux traditionnels, essentiellement papiers.

Les enjeux

  • L’enjeu de la digitalisation : Préfon souhaite digitaliser son modèle. L’exploitation du canal de distribution a pour objectif de conquérir de nouveaux clients et de répondre aux nouveaux choix de positionnement de Préfon.
  • L’enjeu de la transformation : Préfon souhaite optimiser la transformation de ses prospects en clients, en les accompagnant sur des cycles de décisions longs et en leur proposant des produits de substitution par rapport à la complémentaire retraire, son produit de référence.
  • Les enjeux de la diversification : Préfon souhaite élargir son offre de produits et services, notamment avec des solutions de prévoyance (dépendance, aide à l’autonomie, protection du conjoint…), de conseil santé, de bilan de retraite,… L’intégration de nouveaux partenaires permet de répondre à cet objectif de diversification de l’offre.
  • L’enjeu de la notoriété : l’écosystème Préfon constitue un maillage essentiel pour offrir une réponse aux fonctionnaires qui se posent des questions sur leur retraite. D’où l’importance de travailler la notoriété et le positionnement sur l’ensemble des canaux.
  • L’enjeu de l’expérience client : Avec les nombreux produits et services proposés en ligne, le client a la possibilité de choisir l’offre qui lui correspond le mieux. Il devient ainsi acteur à part entière de sa propre retraite.
  • L’enjeu organisationnel : Avec la digitalisation, l’automatisation des tâches permet une politique de recrutement et de fidélisation client extrêmement optimisée.

La réponse LineUP7

Afin de répondre à l’ensemble de ces enjeux et notamment à celui de la digitalisation, la Préfon a été accompagnée par LineUP7 à partir de 2015 sur plusieurs séries de chantiers.

2015-2018 

Mise en place d’une infrastructure data marketing entièrement automatisée :

  • Vue clients 360°
  • Pilotage de l’ensemble de l’activité (coût d’équipement, coût d’acquisition, …)
  • Automatisation des process
  • Interfaçage avec les solutions partenaires distribuées par la Préfon en complément de sa gamme

2018-2019

Le produit phare Assurance est proposé en full souscription : les clients peuvent désormais s’abonner en ligne de façon autonome, via des formulaires et la mise en place d’un système de signature électronique.

2020-2022

Lancement de l’assurance vie en full souscription.

Résultats

De façon macro :

  • Une notoriété accrue et une image de confiance durablement installée auprès des fonctionnaires
  • Une croissance accélérée avec un doublement de nouveaux clients/an en 10 ans
  • Une base d’affiliés beaucoup plus large, une cible rajeunie et des profils plus diversifiés (creuset de recrutement plus large et démocratique)
  • 400 000 clients
  • Place prépondérante du Web dans l’acquisition de nouveaux clients, avec 70% des nouveaux clients recrutés via le canal digital
  • Une diversification des produits distribués grâce à la digitalisation

De façon micro, quelques exemples de réussites « très mesurables » :

  • 1 nouvel affilié sur 2 fait une souscription on line en toute autonomie (via la Full Souscription)
  • 15 % des prospects du tunnel de souscription assurance vie deviennent des clients

 

Destinés à mieux connaître le consommateur, segmentation et persona sont rarement appréhendés de façon conjointe. Et restent donc limités dans leur application. Quand la première approche est quantitative, la seconde est qualitative; quand l’une est basée sur la Data, l’autre s’appuie davantage sur la vision marché. Quand l’une révèle de l’expertise Data, l’autre est plutôt réservée à un usage métier.

Pour celles et ceux qui comme Mélanie Vacher et Alexia Dumas, recherchent une vision à la foi issue des connaissances terrain et reflétant la réalité des données, il devient nécessaire de repenser ces deux approches pour les rendre complémentaires.

La manager Data Scientist et la manager du pôle Conseil & Activation de LineUP7 nous dévoilent leur vision et leur démarche pour exploiter tout le potentiel de la segmentation et du persona.

Segmentation et persona sont des références / outils / marketing classiques. Peut-on revenir sur l’objectif et l’enjeu de ces approches ?

Quand on développe une approche mixte segmentation et persona, on associe qualitatif et quantitatif pour obtenir une vision plus fine des clients, ce qui permet de personnaliser les dispositifs.

La segmentation permet de comprendre la base clients. Avec la segmentation, l’idée est de s’appuyer sur la Data pour rassembler les clients qui se ressemblent, et ce au-delà de la classification traditionnelle « anciens clients / nouveaux clients » ou « Clients ayant fait moins de 3 achats / Clients ayant fait plus de 3 achats ». On peut ainsi segmenter en intégrant toutes les données à disposition sur les différents points d’interactions. 

La segmentation constitue une approche quantitative qui repose sur l’analyse des données. 

L’élaboration de personae relève au contraire d’une approche davantage qualitative, se basant sur des recherches et des interviews : il s’agit de personnages semi-fictifs élaborés par extrapolation, sur la base de données socio-démographiques, de comportements d’achat, de freins à l’achat… Cette classification relève d’une approche principalement métier et non Data.

Ainsi, si on devait résumer, on pourrait dire que le métier construit les personae tandis que la data construit la segmentation. Aujourd’hui, ces deux modes de classification sont rarement pleinement associés car il s’agit de deux approches distinctes. 

Or l’objectif de la segmentation, comme celle des personae : mieux connaître ses clients et prospects afin de pouvoir personnaliser la façon dont on va ensuite s’adresser à eux, qu’il s’agisse des dispositifs d’animation, du plan relationnel ou du programme de fidélité.

Selon vous, quel est l’intérêt d’une approche qui mixerait segmentation et persona ?

Quand on développe une approche mixte segmentation et persona, on associe qualitatif et quantitatif pour obtenir une vision plus fine des clients, ce qui permet de personnaliser les dispositifs.

Pour aboutir à un résultat pertinent, l’enjeu est de pouvoir relier les deux. Cela passe par la constitution de personae qui ne sont pas uniquement le fruit de l’intuition ou de stéréotypes, mais qui s’appuient sur les études conso et la Data.

Cette utilisation couplée permet au final d’imaginer les choses de façon plus concrète, et donc de mieux construire son offre.

Concrètement, comment mettre la Data au centre des approches ? Et comment constitue-t-on des personae à partir de la Data ?

Pour la segmentation, l’idée est de compiler un maximum de données telles que les données socio-démographiques (genre, âge, localisation, CSP, structure familiale), les données liées au comportement d’achat (récence, fréquence, panier moyen, familles de produits..), les données digitales (nombre de sessions et visites, pages consultées..) et les données CRM (taux d’ouverture, de clics, de réactivité en fonction des typologies de campagnes). L’idéal est de pouvoir rassembler ces quatre catégories de données, ce qui est plus facile dans certains secteurs comme le retail. 

Pour la constitution des personae, nous nous appuyons chez LineUp7 sur 3 éléments : 

  • La Data, c’est-à-dire les données clients détenues par la marque, desquelles résultent la segmentation
  • Le marché, avec une vision élaborée à partir des données du secteur, des études conso,…
  • Le terrain, qui résulte de la vision des collaborateurs de l’entreprise et de leur connaissance de leurs clients.

La constitution des personae s’appuie donc sur la segmentation, à laquelle on adjoint les visions marché et terrain.

Même si les personae restent des personnages semi-fictifs car nous procédons par extrapolation, cette méthodologie nous permet de rattacher les personnes de la base non seulement à des segments, mais aussi à des personae spécifiques. 

Quels sont les avantages / répercussions de cette approche mixte basée sur la Data ?

Pour les marques, adopter cette approche mixte segmentation-persona en mettant la Data au cœur de la démarche présente de nombreux avantages : 

> Détenir une vision plus juste de la réalité, une meilleure connaissance de ‘Qui sont mes clients?’ :

Beaucoup de marques ont une vision biaisée de la réalité de leur base. Pour vous citer un exemple, un de nos clients était persuadé de s’adresser à une cible de moins de 40 ans. Après avoir travaillé les personae sur base de sa data, il s’est avéré que l’âge moyen était en fait de 47 ans. Il s’agit donc de réajuster les croyances, pour ensuite réadapter les actions. 

> Associer les contacts en base à des personae, ce qui permet d’embarquer le métier dans la Data. Autrement dit, permettre aux équipes métiers — qu’elles soient marketing, CRM, communication, commerciales, … — de bénéficier des apports de l’exploitation de la Data. 

> Proposer aux clients une expérience plus personnalisée : 

L’ajustement des actions au profil réel du client permet en effet d’adopter la bonne communication, de choisir le bon canal et de concevoir des programmes adaptés pour personnaliser l’expérience au maximum. 

Finalement, on travaille l’engagement, la fidélité et l’attachement à la marque !

Avec des points de collecte de données clients plus importants, les marques disposent désormais d’un terrain de jeu beaucoup plus vaste. Plus besoin d’avoir un contact nommé pour engager : dès lors qu’un individu pénètre dans l’écosystème de la marque, cette dernière peut entrer en interaction avec lui. Et donc l’engager très en amont dans son parcours.
Pour explorer tout le potentiel de ce CRM nouvelle génération, le diagnostic CRM constitue une première étape essentielle.

Dans cet article, découvrez pourquoi et comment mener un diagnostic CRM nouvelle génération.

 

Cookies, engagement et CRM nouvelle génération

Avec la data, et notamment le développement des canaux digitaux, le CRM est aujourd’hui entré dans une nouvelle ère. A partir d’un cookie, une marque peut identifier et s’adresser à des individus sans même qu’ils soient nommés. L’ancien terrain de jeu des marques devient donc beaucoup plus vaste : il intègre désormais, en plus des individus identifiés – qu’ils soient prospects ou clients – des individus anonymes – ceux dont on connaît le comportement mais pas l’identité.
La marque est en effet capable de prendre un individu en considération dès lors qu’il rentre dans son écosystème, c’est-à-dire dès le début de son parcours. Elle optimise ainsi sa capacité à engager, et ce de façon beaucoup plus large.

 

Diagnostic CRM nouvelle génération : pourquoi et comment ?

Plusieurs raisons peuvent motiver la réalisation d’un diagnostic CRM.
Un diagnostic CRM peut par exemple servir à évaluer la maturité CRM à date avant d’écrire sa feuille de route. L’idée : savoir où vous en êtes avant de définir où vous devez aller.
Un autre exemple : si une marque a besoin de revoir son dispositif d’animation, le diagnostic CRM permet d’élaborer le plan d’animation le plus pragmatique possible.

La réalisation du diagnostic a de son côté évolué. En règle générale, on faisait le diagnostic sur une verticale, de façon cloisonnée, en abordant séparément le diagnostic CRM d’un point de vue technologique – celui de l’outil – du diagnostic CRM sur la partie métier.

L’approche LineUP7 est différente car elle repose sur un diagnostic à 360° qui ne sépare pas les verticales, mais au contraire mélange les différentes expertises, Data, outils et métier. En effet, pour délivrer une expérience client unique, il faut non seulement avoir pensé les bons dispositifs, mais aussi avoir accès aux bonnes données et aux bons outils pour les activer.

La première étape consiste donc à identifier l’existant sur les 3 expertises : 

  • l’existant en termes de Data (Avez-vous accès aux données digitales ? Aux données CRM ? Est-ce qu’il existe un score de transformation prospect ? Une segmentation ? Quelle est la qualité de la data analytics ? Quel est le niveau de contactabilité de la base ?…)
  • l’existant en termes d’outils (Quels sont les outils à disposition des équipes ? Existe-t-il un référentiel client unique ? Les équipes ont-elles accès à un outil de marketing automation ? Un outil d’A B test ? Un outil de personnalisation de site ?…)
  • et l’existant du point de vue métier (Existe-il un plan d’animation PRM CRM ? Les équipes métier ont-elles une vision claire des parcours clients existants ? De leurs clients ? Pilotent-elles les performances de leurs dispositifs ? Personnalisent-elles leurs communications ? …).

Et comme le CRM nouvelle génération impacte plusieurs expertises, le diagnostic intègre également une partie organisation et process, afin d’analyser le fonctionnement et la communication entre les différents services concernés.

 

Le diagnostic CRM un approche globale pour planifier, prioriser et onboarder

L’approche LineUP7 permet d’avoir une vision concrète du niveau de maturité de l’entreprise en termes de CRM, et ce, au niveau des différentes composantes (Data, Techno, Métier, Organisation & Process). Le diagnostic CRM nouvelle génération constitue un état des lieux très complet. Il permet d’identifier ce sur quoi investir en priorité et d’apporter des recommandations pragmatiques. Il s’agit d’une étape indispensable avant d’élaborer des actions, ainsi que d’une véritable source d’informations pour les recommandations futures en termes de feuille de route et de plan d’animation.

> Concernant la feuille de route, le diagnostic CRM permet d’identifier les chantiers à prioriser en termes de faisabilité et d’enjeux business. Il contribue au pragmatisme et au réalisme de la feuille de route. Parfois même, il constitue un précieux indicateur pour la révision des ambitions et des objectifs de l’entreprise, puisqu’il permet une prise de conscience des forces et des axes d’amélioration.

>Concernant le plan d’animation, le diagnostic CRM contribue à sa réussite car il permet d’évaluer les dispositifs qu’il est possible de mettre en place immédiatement. Il permet également de planifier et prioriser les autres actions en réfléchissant par lots et en définissant les moyens requis. Avec l’approche globale LineUP7, il est possible de définir le plan d’animation rêvé et de le rendre réalisable.

Enfin, cet état des lieux commun et partagé permet d’aligner les collaborateurs, de les sensibiliser autour d’un projet  pluridisciplinaire et d’onboarder les équipes, qui ont par ailleurs souvent pris part à la réalisation du diagnostic au travers d’interviews ou d’ateliers.

 

Diagnostic CRM nouvelle génération : quelle méthodologie* ?

Plusieurs étapes de travail sont nécessaires à la réalisation d’un diagnostic CRM nouvelle génération :

  • La phase de collecte et d’analyse de documents
  • L’interview des interlocuteurs concernés
  • L’évaluation de la maturité Data / Métier / Techno, à partir d’une quinzaine de critères établis par secteur et par verticale.
  • La restitution visuelle, avec des jauges présentées pour chaque verticale, ainsi qu’un bilan sur les forces, les axes d’amélioration et les premières recommandations. 

L’évaluation de la maturité à un instant T sur les 3 verticales (Data, techno et métier) permet non seulement de prioriser les investissements mais aussi de se référer aux évaluations précédentes pour mesurer le niveau d’évolution, d’une année sur l’autre.

Vous aussi vous souhaitez connaître votre maturité CRM ? Contactez-nous !

 

*Cette méthodologie est développée par LineUp7 pour la réalisation de ses diagnostics CRM nouvelle génération.

L’engagement ou le réengagement des consommateurs est aujourd’hui devenu un véritable casse-tête pour les annonceurs. 

Parmi les causes identifiées : un environnement de communication saturé et une défiance accrue vis-à-vis des marques.

Et s’il était temps de repenser les méthodes marketing traditionnelles ? 

Joséphine Lefranc, directrice de la stratégie de LineUp7, nous livre sa vision pour (ré)engager le consommateur à court et long terme.

 

En quoi l’engagement (ou le réengagement) du consommateur constitue-t-il une véritable problématique pour les annonceurs aujourd’hui ?

Pour moi, il existe deux sujets sur ce point.
Tout d’abord, on constate un problème de dilution quant à la valeur perçue côté consommateur, en raison de la saturation des messages de communication mais également du besoin des consommateurs d’avoir des messages et offres en résonance avec leurs attentes personnelles. A titre d’exemple, la perception d’une offre promotionnelle ou d’un avantage pour un consommateur n’a plus grand sens si elle ne matérialise pas à un moment opportun sur un sujet qui le concerne vraiment.

Le deuxième point concerne la rationalisation des investissements marketing. D’importants budgets sont consacrés à des dispositifs médias traditionnels, avec un taux de déperdition très élevé. Dans ces approches, on s’adresse “encore” à tout le monde de la même manière alors même que l’annonceur consacre peu ou pas de budget à exploiter l’ensemble des data ( dites data first party) collectés lors des interactions avec leur clients et prospects: bref revoir l’allocation entre budgets média et budget PRM / CRM constitue un enjeu majeur pour les marques

 

Quelle est selon vous l’approche marketing la plus adaptée pour répondre à cette problématique d’engagement ?

Pour moi, il s’agit de repenser les dispositifs traditionnels en s’appuyant sur une double approche qui mixe les centres d’intérêt du consommateur (c’est-à-dire le consommateur envisagé sur un temps long) et les intentions d’achat (c’est-à-dire les actions immédiates du consommateur, valables sur un temps court).

Le marketing communautaire s’appuie ainsi sur le classement des individus en fonction de leurs centres d’intérêt, tout en intégrant les critères socio-démographiques traditionnels.
Pour donner un exemple : dans le domaine de l’assurance, si on a besoin de communiquer auprès des indépendants, il sera plus pertinent de s’adresser à des communautés de professionnels comme les menuisiers ou les boulangers, plutôt que de communiquer de façon globale auprès de tous les indépendants. Cette approche permettra non seulement d’optimiser les budgets en ciblant correctement mais également d’obtenir un engagement élevé

Ce marketing communautaire, qui appréhende le consommateur sur le temps long, doit être combiné avec le marketing de rebond, qui s’inscrit sur le temps court. L’objectif du marketing de rebond est de capitaliser sur 100% des interactions entre les annonceurs et les clients ou prospects, qu’il s’agisse d’une visite en magasin, de la consultation d’un site Internet ou d’une demande de renseignements par téléphone. En bref, chaque interaction client doit permettre d’appréhender son centre d’intérêt mais également le niveau d’intensité de son projet.

Or , aujourd’hui, seules 10% des interactions sont exploitées dans le secteur de l’assurance.
Basé sur une bonne exploitation de la data, le marketing de rebond permet de répondre aux besoins de personnalisation. Il permet également de revoir les répartitions budgétaires entre CRM et budget média d’acquisition selon une logique très simple : il est toujours moins coûteux de convertir quelqu’un qui a déjà été engagé que d’aller chercher quelqu’un qui ne l’est pas.

 

Concrètement, comment mettre en œuvre cette approche ?

Le marketing de rebond nécessite de bien organiser sa collecte de données pour pouvoir capter l’intention (ou le centre d’intérêt) et le niveau de chaleur des consommateurs et apporter une réponse personnalisée à chaque interaction. Il s’agit d’un marketing instantané, qui est certes obsolète un mois plus tard mais qui permet d’alimenter le marketing communautaire.

Le marketing communautaire, également appelé marketing identitaire, est valable (en terme de connaissance client) et exploitable sur un temps long. Il se construit selon une démarche itérative et apprenante.
En s’appuyant sur le marketing de rebond, la collecte de données et le marketing automation, on peut cartographier la base de données de façon plus complète et enrichir sa segmentation.
Le marketing communautaire peut ainsi être utilisé dans des logiques de conquête, puisqu’il permet d’identifier les bonnes communautés auprès desquelles prospecter, sur la base de critères plus pertinents que les seuls critères socio-démographiques.

Le marketing identitaire s’inscrit également dans des logiques de fidélisation : les intérêts sur la consommation et les réactions à des communications spécifiques, comme le clic ou la transformation, permettent en effet de typer et de créer des segments plus fins.

 

Cette approche qui mixe marketing communautaire et marketing de rebond est-elle répandue dans les entreprises ?

Il s’agit d’un modèle très utilisé par les startups mais encore peu adopté par les autres entreprises. Pour reprendre un exemple dans le secteur de l’assurance, on peut citer Alan, dont le business model est basé sur la cible des indépendants. Ou, dans le monde du voyage, Voyageurs du Monde, qui adresse très bien les communautés selon leurs centres d’intérêt.
Avec la digitalisation et les réseaux sociaux, cette approche va nécessairement s’étendre aux acteurs traditionnels. Auchan a par exemple concentré tout son programme de fidélisation sur la communauté des amateurs de bio. Et on pourrait très bien imaginer une enseigne comme Picard s’adresser de façon spécifique aux fans de foot en déclinant une offre et une communication spécifiques pour les soirs de match !

Le 20 septembre dernier (2021), Apple sort la nouvelle mise à jour de son OS :  iOS 15. Alignée avec l’attachement de l’entreprise à la pomme pour le respect de la vie privée de ses utilisateurs, cette nouvelle version s’impose rapidement, représentant déjà 34,7% des versions installées au 1er novembre 2021.

Que cela signifie-t-il pour les acteurs du marketing digital ?

 

Des nouvelles fonctionnalités qui (ultra)protègent la confidentialité des données

La nouvelle mise à jour met l’accent, entre autres, sur de nouvelles mesures de confidentialité pour permettre aux utilisateurs de mieux contrôler leurs données. Il est désormais possible pour les utilisateurs de donner leur consentement pour empêcher les expéditeurs de savoir quand et sur quel dispositif ils ouvrent un e-mail et de masquer leur adresse IP et leur localisation. Ils n’ont qu’à sélectionner « Protect Mail activity » pour donner leur accord ou activer « Mail Privacy Protection ».

 

Mise à jour IOS 15

Ces nouvelles fonctionnalités proposées par Apple

ne concernent que les personnes qui les acceptent.

 

Des premiers impacts identifiés sur les campagnes d’email marketing

  • Des règles métiers et de segmentations sont impactées : afin de définir l’engagement CRM des clients, il était pertinent d’analyser l’ouverture et la réactivité, mais celles-ci peuvent désormais être faussée. 
  • L’analyse des taux d’ouverture : il s’agit d’un des indicateurs de performance les plus utilisés.  Or on risque d’observer un taux d’ouverture très élevé chez les utilisateurs d’iOS qui ont accepté la nouvelle mise à jour. L’enjeu porte donc sur l’identification de ces utilisateurs au sein des bases clients.
  • Les segmentations des clients selon leur engagement sont également impactées par les KPIS suivis. Il s’agit de diversifier les indicateurs de mesure de performance en utilisant par exemple le taux de clics mais aussi de ne pas négliger les autres canaux d’activation (réseaux sociaux, sms, chatbots, …) .
  • Les logiques de « send time optimisation » sont rendues obsolètes : Il n’est plus possible d’obtenir l’heure exacte d’ouverture des emails pour les utilisateurs d’iOS 15, donc rend difficile les analyses basées sur une heure optimale d’ouverture. De plus, il n’est plus possible d’envoyer des newsletters en fonction du fuseau horaire en raison du masquage de l’adresse IP de chaque destinataires.  
  • Les AB test sur des objets d’emails également en péril dans la mesure où le taux d’ouverture était naturellement le juge de paix.
  • La personnalisation des emails en fonction de la géolocalisation de l’utilisateur n’est plus possible.

 

Une évolution qui touche le marché & nos clients

Selon une étude de Litmus en juillet 2021, les ouvertures Apple représentent près de 49% des ouvertures mondiales.

Parmi nos clients LineUp7, on observe une moyenne de 30% d’utilisateurs iOS parmi les ouvreurs sur les secteurs du retail et du tourisme.

 

L’exigence et la créativité au cœur de nos convictions et actions pour accompagner nos clients

Afin de prendre en compte cette évolution aussi logique que majeure, LineUp7 identifie plusieurs actions à mettre en œuvre pour vous accompagne étapes par étapes :

 

Temps 1 – à court terme

  • Évaluer les impacts dans votre CRM : quelle part d’ouvreurs dans votre base ? L’impact sur votre personnalisation ? Vos dispositifs de relance et triggers sont-ils basés sur l’ouverture ?
  • Identifier les utilisateurs iOS pour ne pas biaiser les résultats d’ouverture de vos campagnes.
  • Refondre votre segmentation basée sur la récence d’ouverture.

Temps 2 – à moyen terme

  • Travailler encore plus facilement vos contenus emails pour inciter aux clics;  l’email doit contenir l’information pertinente, engageante et intrigante… mais pas toute l’information.
  • Privilégier d’autres indicateurs d’évaluation des performances de vos campagnes

Temps 3 – à long terme – la veille du marché

  • Aller plus loin sur le contournement du pixel : R&D chez les acteurs du marketing automation
  • Faire évoluer le recueil du consentement
  • Analyse la performance des parcours utilisateurs – et non plus uniquement la performance des campagnes d’emailing marketing – en réconciliant la donnée CRM et la donnée digitale pour construire des indicateurs plus holistiques.

Vous souhaitez connaître l’impact de la mise à jour sur vos campagnes d’e-mailing ? Contactez-nous !

les étapes de construction du plan d'animation customer centric

Une étape préalable indispensable pour être customer centric : comprendre à quels enjeux répond le plan d’animation…

Le plan d’animation customer centric ne peut pas être pensé sans une analyse, en amont, des objectifs marketing auxquels il doit répondre. Un diagnostic rapide va ainsi permettre de se poser les bonnes questions. Il va servir à faire une mise au point des dispositifs à mettre en place en priorité (en fonction des objectifs). Mais aussi de dresser un état des lieux des dispositifs CRM existants et d’obtenir une checklist des outils et technologies disponibles. L’approche n’est pas tant de tout reconstruire mais d’optimiser l’existant. Il faut agrémenter votre plan d’animation de nouveaux messages. Cela va permettre de créer une relation de plus long terme avec le client.

Première étape : identifier les campagnes pour adresser des dispositifs pertinents et adaptés en fonction des clients

L’un des objectifs du plan d’animation customer centric est de créer une relation plus personnalisée avec le client. Donc d’adresser des messages cohérents sur le temps du client. Dans cette perspective, l’identification des campagnes va permettre de définir les cibles, les moments d’interactions et idées de communication. Ainsi on cadre la restitution finale du plan d’animation envisagé :

  • Le ciblage est indissociable de l’analyse d’une éventuelle segmentation et des objectifs associés : cette dernière va permettre d’associer des dispositifs à des profils prioritaires identifiés.
  • La cartographie des différents types de moments va permettre de cadrer les moments sur lesquels communiquer des messages. En plus des moments autour du client, on identifie également : les moments liés à la marque et les temps forts de l’année.
  • La liste de toutes les idées de communication possibles va ainsi graviter autour de la segmentation, des cibles prioritaires, et des différents moments identifiés.

Une fois les campagnes identifiées, il va s’agir de décrire précisément chacun des dispositifs. Ainsi on pourra se projeter dans leur mise en œuvre. Ensuite, la cartographie des idées de communication est nécessaire pour les regrouper en scenarii de campagnes (scenarii de conquête, de fidélisation, de réactivation,…).

L’identification des messages clés à faire passer et le détail de chaque campagne va permettre de définir :

  • Le meilleur message (titre de la campagne, contenu,…)
  • Les bons clients à adresser  (ciblage, exclusions éventuelles)
  • Le moment idéal (moment trigger, fréquence d’envoi, lien avec une autre campagne,…)
  • Les canaux prioritaires en fonction de la cible et des usages (email, SMS, courrier, pop-in,…)
  • L’offre éventuelle associée (offre nouveau client, offre parrainage,…).

Deuxième étape : prioriser les campagnes pour une mise en œuvre efficace et gérer la pression commerciale

La priorisation des campagnes de communication est indispensable pour s’assurer d’une mise en œuvre qui soit à la fois efficace et cohérente. La priorisation dépend de la structure et des ressources disponibles de l’entreprise. Pour prioriser, 3 critères sont généralement pris en compte :

  • La faisabilité : l’objectif est alors d’évaluer la complexité de la mise en œuvre à la fois technique et opérationnelle. Par exemple, une pop-in personnalisée sur l’espace client est plus complexe à mettre en œuvre qu’un mail automatisé.
  • L’intérêt business : il s’agit ici de confronter le dispositif imaginé aux objectifs définis dans le diagnostic. Par exemple, un dispositif de cross-sell répond à l’objectif d’augmentation du panier moyen.
  • L’intérêt pour le client : la rélfexion porte sur les avantages qu’en retire le client. Par exemple, une offre promotionnelle a plus d’intérêt pour le client que l’envoi d’un formulaire de satisfaction).

Si la priorisation assure une mise en œuvre qui a du sens, elle permet aussi de tester et d’analyser les premières campagnes lancées et d’intégrer et / ou d’ajuster ensuite, les campagnes jugées plus complexes.

La construction du plan d’animation customer centric s’intègre également dans une réflexion de la gestion de la pression commerciale.

 

Anouk RADUREAU, Consultante Conseil & Activation

Le nouveau plan d’animation : d’une logique "product centric" à une logique "consumer centric"

Vers une redéfinition du plan d’animation…

Historiquement, le plan d’animation a d’abord été un plan d’animation commercial : à savoir, l’ensemble des actions marketing lancées sur les temps forts de l’année (les soldes, Noël, la fête des mères, etc…). Ces évènements clés pour les services Marketing sont venus rythmer la saisonnalité des produits / services, du renouvellement de gammes, du discours marketing associé, des prix… Bref, les évènements calendaires se sont imposés comme les metteurs en scène des messages marketing véhiculés.

Aujourd’hui, face aux nouvelles exigences de personnalisation de l’expérience, d’instantanéité et de fluidité dans la relation, le plan d’animation a pris un autre tournant et s’est naturellement enrichi d’actions autour du temps du client. Et c’est tout aussi naturellement qu’une variété de termes sont apparus pour le redéfinir : plan d’animation, plan de contact omnicanal, plan de sollicitation, plan Marketing relationnel, plan Marketing client, plan de dialogue client… tout ce jargon, parfois confusant, désigne finalement une seule et même chose : une stratégie globale de dialogue avec le client dans tous ses aspects et sur tous les canaux.

Dans tous ses aspects car le plan d’animation permet d’identifier toutes les prises de parole qu’une marque souhaite avoir avec ses prospects / clients, à savoir :

– Les moments liés à la marque : ouverture d’une nouvelle boutique, sortie d’une nouvelle collection, évènements, etc…
– Les moments client : premier achat, adhésion au programme de fidélité, abandon de panier, etc…
– Et les fameux moments commerciaux (ou temps forts, évoqués précédemment)

Sur tous les canaux car le plan d’animation permet d’optimiser l’usage des différents canaux de communication (courrier, emailing, site internet, SMS, etc…) en les adaptant à chacune des cibles pour offrir au client une expérience omnicanale fluide.

Et enfin, une stratégie globale de dialogue car le plan d’animation permet d’assurer une cohérence (en termes d’image de marque, de contenu et format des messages véhiculés,…) de toutes les prises de parole sur les différents canaux de contact et ce, tout au long du cycle de vie du client (de l’acquisition à la fidélisation). Ceci, afin d’adresser systématiquement le bon message, au bon moment et sur le bon canal.

Et concrètement : que comprend un plan d’animation ?

Pour être complet et efficace, un plan d’animation doit contenir les éléments suivants :

– Une série d’objectifs auxquels les différents dispositifs d’animation imaginés vont répondre : améliorer la satisfaction client, augmenter le panier moyen, fidéliser les clients les plus engagés, etc…
– Les cibles prioritaires à qui on va adresser les messages : les nouveaux utilisateurs, les abonnés, les ambassadeurs, etc…
– Un ensemble d’actions de communication : c’est-à-dire les campagnes imaginées pour répondre aux objectifs et le détail des scénarii qui vont être déployés
– Un calendrier pour prioriser les campagnes en différents lots et mettre en oeuvre des actions efficaces et rentables
– Une liste d’indicateurs de performance pour mesurer les objectifs (NPS, panier moyen, etc…)

Le plan d’animation : un travail essentiel pour éviter une mauvaise gestion de la pression commerciale

L’un des objectifs principaux du plan d’animation est d’avoir une vision de la pression commerciale et de l’ensemble des points de contact établis avec le prospect / client. Il s’agit en effet de doser correctement la quantité des messages envoyés et de trouver le bon timing pour les diffuser. La gestion de la pression commerciale permet en particulier d’éviter que les communications se retrouvent dans les spams, l’agacement / l’énervement du prospect / client, le désengagement ou la désinscription suite à une sur-sollicitation. Un enjeu primordial pour établir une relation de long terme et de confiance avec le client.

Le plan d’animation s’inscrit dans une réflexion plus globale liée à la stratégie d’une entreprise et sert des objectifs Marketing tels que l’augmentation de la Life Time Value des clients, comme cela a été pensé pour notre client La France Mutualiste.

 

Anouk RADUREAU, Consultante Conseil & Activation

Le CRM, c’est quoi ?

Le CRM est une stratégie permettant de gérer toutes les interactions avec les clients et prospects. Provenant de l’anglais, le CRM (Customer Relationship Management) signifie littéralement gestion de la relation client. Dans un sens plus restreint, un outil ou plateforme CRM va désigner le logiciel utilisé pour gérer sa clientèle et ses prospects.

 

Pourquoi est-ce important ?

Le Customer Relationship Management est essentiel car au cœur de plusieurs processus.

Tout d’abord, il s’agit d’une source d’information directe. Un outil CRM permet d’avoir une vision 360° des clients & prospects: c’est-à-dire une vision de tous les points de contacts (dits aussi canaux) avec les clients et prospects. Cette source d’information étant unifiée et non silotée par équipe, elle est également disponible à tout moment pour tous les collaborateurs.

Ensuite, une plateforme CRM exploite votre donnée de manière pertinente. Plus les contacts sont qualifiés, meilleure est l’activation. En effet, avec une donnée qualifiée, il est possible de personnaliser l’expérience client et de segmenter les communications. Par exemple, si une entreprise dispose d’une vision 360 de ses clients et prospects, elle peut savoir quel type de clients est plus réceptif sur tel canal et donc prioriser ce canal plutôt qu’un autre sur un segment de client.

Enfin un système CRM mesure vos actions. A travers l’établissement de rapports, un système CRM permet d’évaluer les actions menées sur tous les canaux : SMS, e-mails, push-app etc. Aussi le CRM s’impose ici comme aide à la décision et en tant qu’outil stratégique.

 

A ne pas confondre avec d’autres notions.

Les fonctionnalités d’un outil de gestion de relation client peuvent se retrouver dans certains autres outils créant un flou et une incompréhension autour de ces outils.

Le CRM se différencie d’une CDP (Customer Data Platform ou plateforme de données clients) sur sa place dans la chaine de valeur data. Alors qu’une CDP va se situer plus en amont lors de la collecte et qualification des données, le CRM se situe plus au niveau de l’utilisation de la donnée comme outil d’activation pour gérer les interactions clients et prospects.

Le CRM se distingue également du RCU (Référentiel Client Unique) également selon leur place dans la chaine de valeur. Le RCU est l’outil qui réunit en un profil toutes les données récoltées sur un client ou prospect (tous canaux confondus). SI le RCU permet de consolider les datas, le CRM intervient lors de la visualisation et l’activation (plus en aval de la chaîne de valeur donc).

Ensuite, bien que  similaires dans leurs manières de fonctionner, CRM et ERP (Enterprise Resource Planning ou en français progiciel de gestion des ressources) concernent 2 domaines différents. Le CRM concerne les clients et prospects et donc les départements liés comme les ventes, services clients et le marketing alors que l’ERP va aider à gérer les processus et la production.

Enfin un outil CRM se démarque d’un outil de marketing automation au niveau du périmètre d’action. En effet, un système de Marketing Automation permet d’automatiser les tâches marketing en fonction de conditions prédéfinies (ex: envoi d’un mail après un achat). Un outil CRM, quant à lui, va avoir un rayon d’impact plus large que la dimension marketing et va concerner également les départements vente et service client. Une utilisation combinée de ces deux outils permet de maximiser l’efficacité des actions marketing.

A noter  il existe une distinction entre PRM et CRM. Le PRM gère la relation avec les prospects tandis que le CRM celle avec les clients. Généralement le PRM est intégré dans le CRM.

 

Comment améliorer son CRM?

Pour une implémentation optimale, il est nécessaire d’identifier en amont des besoins métiers. Qu’avez-vous besoin de savoir sur vos clients ? Sur quels canaux les contacter ? Quel volume de contact traitez-vous ? Etc. Ce sont autant de questions essentielles pour choisir la stratégie et l’outil adaptés.

Vous voulez être sûrs de choisir la bonne plateforme? On vous aide à faire le diagnostic !

Par ailleurs, nos experts ont identifiés quelques bonnes pratiques pour améliorer sa stratégie CRM :

  • Bonne qualification des données en amont
  • Segmentation pertinente au regard de vos enjeux business
  • Accessibilité pour tous les collaborateurs
  • Implication des collaborateurs lors de la construction/implémentation de la stratégie

 

Cut the bullsh*t

Avec tout ce que l’on entend, on ne sait plus vraiment ce que les mots signifient … surtout dans le marketing digital.

LineUp7 produit donc Cut the bullsh*t, le format qui vous aide à y voir plus clair ! Précisément et simplement.

En 2 minutes, apprenez ce que signifie un mot du jargon digital, à quoi il sert, avec quoi ne pas le confondre et comment l’utiliser au sein de entreprise.